Abstract (FR)

S’inscrivant dans un projet de recherche pluriannuel mené au sein de la Chaire Management et Diversité de l’Université Paris-Dauphine, cette communication explore les mouvants stratégiques de la politique diversité du Groupe La Poste, les modalités et la phénoménologie de sa mise en œuvre sur la période 2005-2011. Faire du portage d’une politique diversité un processus créateur et non pas une invention dogmatique (Alter, 2005) implique de l’insérer dans une dynamique sociale de négociation, signification symbolique et appropriation collective de la part des acteurs. Organisation patrimoniale enracinée dans une culture de service public, La Poste affiche, de par son histoire et son implantation territoriale diffuse, une sensibilité certaine vis-à-vis de la problématique diversité. Au lendemain des émeutes urbaines de 2005, la promotion de la diversité s’y est configurée comme un levier de légitimation morale, pragmatique et cognitive (Barth, 2007). En mobilisant une lecture néo-structurale de l’action collective entre pairs (Lazega, 1999, 2001), cet article analyse les conditions organisationnelles et relationnelles ayant sous-tendu le déploiement de cette politique en se focalisant sur les formes de socialisation (coopérative, consultative et formative) internes à la Direction de Projet « Diversité et Handicap » (D.P.D.H.). Fondée fin 2005, la D.P.D.H. a été chargée jusqu’en janvier 2011 de piloter le déploiement de la politique diversité de La Poste dans une perspective de transversalité thématique et de dissémination géographique. Elle s’appuie sur un système d’échange généralisé et multiplexe reliant les experts diversité au travers de relations régulières et réciproques de coopération, conseil et formation. Appelée à transcoder des orientations stratégiques dans l’action, la D.P.D.H. centralise les expectatives politiques de la haute hiérarchie et recense les interpellations technico-méthodologiques de la base. Répondant à une logique d’institutionnalisation, la bipartition de l’ancienne D.P.D.H. en deux équipes distinctes n’a pas entamé son unité organique. Ainsi, les experts diversité des deux organismes (D.R.H.R.S. et D.R.S.E.) continuent d’entretenir des relations coopératives et consultatives régulières alors même que les liens formatifs tendent à décliner. Prenant le relai de la D.P.D.H., l’équipe Diversité Groupe (réseau officieux réunissant les experts diversité de la D.R.H.R.S. et la D.R.S.E) remplit une fonction d’interconnexion entre centre(s) et périphérie(s), permettant de conjuguer centralisation stratégique et décentralisation opérationnelle. La communication questionne in fine l’existence d’une forme de régulation conjointe alliant respect de la hiérarchie et mise en œuvre d’une double collégialité de type bottom-up et top-down (Lazega, Wattebled, 2010). Là où la collégialité bottom-up assure l’élaboration d’une offre systémique en matière de diversité, une “configuration en réseau” sert de soubassement à la dissémination de la politique. Aussi, le déploiement d’une collégialité top-down se configure comme un mode particulier de gestion bureaucratique consacrant la reprise en main par la hiérarchie du tissu informel de coopération liant les experts diversité et leurs interlocuteurs sectoriels ou régionaux. Ce processus constitue une tentative d’endiguer les pulsions d’autonomisation des experts diversité. Ainsi le portage de la politique diversité du Groupe semble-t-il s’appuyer sur un régime de régulation conjointe (bureaucratique et collégiale, collégiale top-down et bottom-up) à même de conjuguer centralisation décisionnelle et décentralisation opérationnelle.