Abstract (FR)

La PME ne semble pas avoir bénéficié d’un grand intérêt quant aux rôles, composition et contribution de leur conseil d’administration (CA). La recherche sur cet organe a été, en effet, dominée par le cadre d’analyse de la théorie de l’agence et a attribué une attention quasi exclusive à la grande firme cotée (ex. Zahra & Pearce, 1989 ; Johnson & al., 1996 ; Charreaux, 2000 ; Huse, 2003 & 2005 ; Daily et al. 2003 & 2005). Pourtant la théorie des ressources et celles cognitives, entre autres, ont été d’un grand apport quant à l’émergence d’une littérature traitant de la diversité des rôles des CA. Ces derniers peuvent être considérés comme une ressource organisationnelle alternative en ce sens que quel qu’en soit le rôle retenu, il existe différentes possibilités de l’accomplir. À partir de ce constat, et même si le cadre institutionnel et réglementaire attribue des rôles étendus au conseil d’administration, dans la réalité des entreprises, la coalition dominante au sens de Cyert & March (1963) peut décider de lui substituer d’autres mécanismes ou d’autres ressources et ainsi définir un cadre d’intervention plus ou moins étendu. La question de l’activation et ses déterminants semble ainsi émerger distinctement. L’objectif de ce papier est double. Dans un premier temps, il s’agit de mettre en exergue la diversité des rôles des conseils d’administration dans les PME contrairement à la thèse dominante de la théorie de l’agence. Dans un second temps, nous tentons de dégager des profils d’activation du CA dans les PME. A partir d’une étude empirique portant sur un échantillon exploitable de 83 entreprises françaises de 50 à 500 salariés, et à l’aide d’une analyse factorielle, nous dégagerons 4 rôles majeurs mettant ainsi en évidence un rôle peu discuté dans la littérature sur la gouvernance et que nous avons qualifié de management du ‘leadership stratégique’.Par ailleurs, nous montrons, d’un coté, que les CA dans les PME sont majoritairement actifs, et de l’autre, grâce à une double classification, que les profils d’activation sont très variés oscillant entre la chambre d’enregistrement et le CA maximaliste véritablement impliqué dans tous les domaines de la gouvernance d’entreprise. Sur les 83 entreprises de notre échantillon, nous avons pu dégager 8 profils d’activation bien distincts que nous discuterons à la fin de ce papier.